So funktioniert Projektmanagement mit agilen Methoden: Scrum, Kanban & Co.

Gutes Projektmanagement basiert auf agilen Methoden. Denn Modelle wie Scrum oder Design Thinking helfen dabei, komplexe Herausforderungen zu bewältigen. Die Komplexität besteht in unserer VUCA-Arbeitswelt unter anderem darin, dass wir oftmals Entscheidungen treffen müssen, obwohl sich Einflussfaktoren schnell verändern und die Informationsgrundlage unvollständig ist.

Scrum und andere agile Methoden ermöglichen es, sich der besten Lösung einer Aufgabe nach und nach zu nähern. Ihnen allen liegt dasselbe Prinzip zugrunde: Es gibt einen ständigen Kreislauf zwischen Annahme und Validierung. Dabei werden die Prozessschritte fortwährend optimiert – oder wenn nötig auch einmal komplett verworfen.

• Agile Methoden helfen, komplexe Herausforderungen im Projektmanagement zu lösen, bei denen das Ergebnis unklar ist.​
• Das bedeutet im Umkehrschluss: Es braucht keine agilen Methoden, wenn das Anliegen einfach oder klar ist.
• Scrum & Co. helfen, den Fokus richtig zu setzen und Abläufe zu vereinfachen.
• Die Schritte im agilen Projektmanagement sind für jeden Beteiligten einfach zu verstehen.
• Agile Methoden stellen einen kurz-, mittel- und langfristigen Lernerfolg in den Mittelpunkt.
• Sie sind auf Transparenz ausgelegt: Gutes und Schlechtes wird schnell sichtbar.
• Damit agile Methoden erfolgreich sein können, müssen sie im Unternehmen nachhaltig eingeführt werden.
  

Vorteil: Scrum liefert schnell an der Realität überprüfte Ergebnisse.
Nachteil: Die Methode erfordert eine lange Einführungsphase.

Scrum stammt ursprünglich aus der Softwareentwicklung – einem Metier, in dem mit Nullen und Einsen, mit „true or false” gearbeitet wird. Softwareentwickler wissen am besten, dass ein Fehler im Code ein Fehler bleibt, egal, wie oft ein Test mit der fehlerhaften Software wiederholt wird.

Dabei ist Scrum weniger eine Technik als ein Konstrukt aus Rahmenbedingungen. Das sogenannte Scrum Framework schafft ein Umfeld, in dem Projektteams wertschöpfende Maßnahmen in kurzen, in ihrem Ablauf klar definierten Lernzyklen („Sprints”) entwickeln.

Voraussetzung für Erfolge im Projektmanagement mit Scrum ist, dass die Organisationsstruktur entsprechend umgebildet wurde. Es wird nicht mehr in der althergebrachten Hierarchie aus Chef, Abteilungsleiter, Teamleiter und Angestellten gearbeitet. Stattdessen übernehmen die Beteiligten unterschiedliche Rollen und Verantwortlichkeiten entsprechend ihrer Qualifikation und Relevanz im jeweiligen Projekt. Auch das gibt einem Team Struktur, nur eben abseits der traditionellen hierarchischen Ordnung. Ein Scrum Framework zu implementieren braucht darum eine gewisse Zeit.

Die Rollen im Scrum Framework heißen Product Owner, Scrum Master und Entwickler. Der Product Owner ist eine Art Organisator, der die Interessen aller Stakeholder und das Ziel im Blick hat. Der Scrum Master sorgt dafür, dass das Team ungehindert arbeiten kann, indem er Hindernisse im Umfeld aus dem Weg räumt. Die Entwickler wiederum sind eine interdisziplinär besetzte Gruppe, die sich selbst organisiert und die jeweils priorisierten Aufgaben im Rahmen eines Sprints bearbeitet.

Ein Sprint dauert in der Regel vier Wochen. Währenddessen gibt es immer wieder Meetings mit festgelegten Themen: vom täglichen Update bis zur Präsentation von Zwischenergebnissen. Die in den Sprints erarbeiteten Maßnahmen werden dann umgehend in der Realität getestet. So liefert Scrum schnell „echte” Ergebnisse. Sind sie noch nicht gut genug, folgt die Anpassung im Rahmen eines weiteren Sprints.

Vorteil: Es ist kein Umbau der Organisation nötig, so kann man schnell starten.

Nachteil: Oft fehlt eine inhaltliche Unternehmensvision, an der die Ziele ausgerichtet werden können.

Objectives & Key Results, kurz OKR, ist ein System zur Zielerreichung, das sowohl auf Projektebene als auch fürs gesamte Unternehmen funktioniert. Idealerweise greifen hierbei Unternehmensziele, Projektziele und Ziele der Mitarbeiter ineinander. 

Manche mag OKR an das Führungsinstrument „Management by Objectives” (Führen mit Zielvereinbarungen) von US-Ökonom Peter F. Drucker erinnern. Das ist durchaus berechtigt, denn OKR stellt eine Weiterentwicklung des Drucker-Modells dar. Ein großer Unterschied besteht jedoch darin, wer die Ziele vorgibt. Während Management by Objectives top down funktioniert, entwickeln im OKR-System die Teammitglieder selbst einen Großteil ihrer Ziele (orientiert an der Unternehmensvision). Dadurch können sie sich mit dem Vorhaben besser identifizieren und agieren aus eigenem Antrieb heraus (intrinsisch motiviert). 

Die OKR bestehen aus einem klaren, einfach formulierten Ziel und bis zu fünf ebenso klaren, messbaren Bedingungen, die für die Zielerreichung erfüllt sein müssen. Der Weg, der zum Ziel führt, muss nicht beschrieben werden. Im Rahmen des OKR-Zyklus gibt es ähnlich wie beim Scrum-Sprint feste Zwischenstationen, etwa wöchentliche Absprachen und Präsentationstermine.

Großes Plus: Mit OKR kann man schnell starten. Denn im Gegensatz zum Projektmanagement mit Scrum braucht OKR keine Anpassung der Unternehmensstruktur und keine Einführung neuer Rollen. Wichtig sind nur das passende (agile) Mindset der Beteiligten und die inhaltliche Unternehmensvision. Hier kommt aber auch das große Manko von OKR zum Tragen: Oft fehlt eben diese Unternehmensvision oder es mangelt ihr an Agilität – etwa, wenn die Vision lediglich „Marktführerschaft” oder „Umsatzsteigerung” heißt.

Vorteil: Kanban kann sehr schnell eingeführt werden.

Nachteil: Weil die Methode einfach ist, wird sie oft nicht ernst genommen.

Kanban war ursprünglich eine Methode zur Steuerung von Produktionsprozessen. In den 1940er-Jahren führte der japanische Autohersteller Toyota das Modell in seinen Werken ein. Die Idee war, dass sich die Produktion am Bedarf der Kunden ausrichten sollte statt an einer vorab festgelegten Stückzahl (Pull- statt Push-Produktion). Durch dieses Prinzip entfällt eine Reihe von nicht notwendigen Aktivitäten, was Kosten reduziert, ohne den Unternehmenserfolg zu beeinträchtigen.

Der japanische Begriff Kanban kann mit Schild oder Karte übersetzt werden – was erklärt, warum das populäre Projektmanagement-Tool Kanban Board oder Kanban Tafel heißt. Dabei handelt es sich um ein für alle zugängliches Board, das den Workflow im Projektmanagement abbildet. Das einfachste Kanban Board besteht aus nur drei Spalten: To-do – in Arbeit – erledigt. Es können aber auch komplexe Prozesse mit diversen Zwischenschritten und Unterpunkten auf einem Kanban Board abgebildet werden.

Kanban kann überall im Unternehmen eingesetzt werden, wo ein Projekt transparent und übersichtlich gemanagt werden soll: auf der Führungsebene ebenso wie in Abteilungen und Projektteams. Auch einzelne Mitarbeiter können ihren Workflow auf einem Kanban Board auf einfache Prozessschritte herunterbrechen und visualisieren. Jeder Nutzer kann so auf einen Blick erfassen, wo das Projekt gute Fortschritte macht, wo es hakt und welche Themen zu lange im Abschnitt „in Arbeit” hängen bleiben. So kann zügig eingegriffen und gegebenenfalls verbessert werden.

Weil Kanban einfach und schnell eingeführt werden kann, gilt es als eine Art „Wunderwaffe” des Projektmanagements. Schließlich braucht man dafür nicht mehr als ein Flipchart im Meetingraum oder ein Online-Whiteboard. Wichtig ist nur, dass alle Beteiligten freien Zugang zum jeweiligen Tool haben.

Diese Einfachheit kann allerdings auch zum Nachteil werden. Wenn Kanban nicht als ernsthaftes Projektmanagement-Tool wahrgenommen und nur halbherzig eingeführt wird, kann es seine Kraft nicht entfalten.

Vorteil: Design Thinking eignet sich sehr gut, um Ideen zu generieren. Der Prozess löst bei den Beteiligten oft Begeisterung aus.

Nachteil: Die Begeisterung kann dazu führen, dass Zeit und Energie in aussichtslose Projekte investiert werden.

Design Thinking als eine agile Methode im Projektmanagement zu bezeichnen ist nicht ganz treffend. Denn Design Thinking ist vielmehr ein Konzept, das auf Agilität basiert und in dessen Rahmen kreative Lösungen für komplexe Probleme entwickelt werden. Damit arbeiten vor allem Projektteams, die (digitale) Innovationen anstoßen wollen. Zum Einsatz kommen verschiedenste Tools. So kann beispielsweise das Kanban Board eines der Werkzeuge sein. Design Thinking eignet sich für Herausforderungen jeder Größe: Es kann dabei genauso um die Entwicklung eines neuen Produkts gehen wie um die Reorganisation der gesamten Unternehmensstruktur.

Entwickelt wurde Design Thinking Anfang der 2000er-Jahre von drei Professoren der amerikanischen Stanford-Universität. Schon früh begann SAP-Gründer Hasso Plattner, die Idee zu fördern. Seit 2007 existiert mit der School of Design Thinking – Hasso-Plattner-Institut Universität Potsdam auch in Deutschland eine Ausbildungsstätte in dieser Disziplin.

Merkmal der Projektteams im Design Thinking ist, dass sie interdisziplinär zusammengesetzt sind und variable Räume brauchen, um sich entfalten zu können. Die Zusammenarbeit unterschiedlicher Experten soll komplexe Probleme von vielen Seiten beleuchten und die Kreativität fördern.

Eine weitere Besonderheit ist, dass sich das Projektteam nicht auf das Problem konzentriert, sondern die Lösung in den Fokus nimmt. Dabei steht der Mensch im Mittelpunkt und die Frage: Welche Lösung nützt dem Anwender oder Verbraucher am meisten? Diese Herangehensweise hilft dabei, traditionelle Bewältigungsstrategien außer Acht zu lassen und neue Wege zu gehen.

Der nutzerzentrierte Ansatz des Design Thinkings verlangt, dass die Projektteams in engem Austausch mit der jeweiligen Zielgruppe sind und ihr Prototypen vorstellen. Dann wird geprüft: Funktioniert die Lösung für den Nutzer? Stört den Verbraucher noch etwas am Produkt, empfindet der Anwender die Software als umständlich? Ist das der Fall, arbeiten die Design Thinker weiter an der Nutzerfreundlichkeit ihrer Lösung.

An dieser Stelle kommt aber auch ein Nachteil des Design Thinkings zum Vorschein: Verliert sich das Projektteam in den Wünschen der Kunden, kann die wirtschaftliche Tragfähigkeit oder die technologische Machbarkeit der Lösung außer Acht geraten. Im Idealfall dagegen entstehen durch Design Thinking innovative Produkte und Dienstleistungen, die den Kundenwunsch treffen, die technisch machbar sind und die Aussicht auf Erfolg am Markt haben.